• 变革差距是客观存在的，58%的高管对职场变革仅表达出积极情绪，而员工中这一比例仅为9%。BCG的Julia Dhar表示，AI将进一步拉大这一差距。

• 含糊不清会引发虚假共识，除非首席营销官(CMO)在推广前尽早明确具体细节，否则员工对同一项AI指令会有不同的理解。

• 自主权胜过表演式互动，大多数转型之所以失败，是因为跳过了让员工参与实质性决策的环节，转而采用听证会式的表演式征求意见。

我有幸与波士顿咨询公司(BCG)的Julia Dhar进行了深入交流，她是BCG人员与组织业务的负责人，也是BCG行为科学实验室的联合创始人，她还是哈佛商业评论出版社刚出版的《变革的真正逻辑》(How Change Really Works)一书的合著者。

在对话中，我想了解她能为经常处于变革最前沿——特别是涉及人工智能变革——的CMO们提供哪些经验借鉴，她的见解对我知道的每一位CMO都大有裨益。

营销领域中的AI“变革差距”是什么?

在《变革的真正逻辑》一书中，Dhar及其合著者强调了高管与员工在看待AI影响上存在的差距。营销部门通常是大多数AI项目的核心，对此感受尤为强烈。鉴于此，我询问Dhar，CMO可以采取哪些具体措施来缩小这一差距，并打造具备变革准备度的团队。

Dhar回答道：“数据令人吃惊，在一项针对6000多人的调查中，当被问及职场变革时，58%的高管仅给出了积极情绪的反馈：兴奋、热情和乐观，而只有9%的员工做出了同样的反应。随着AI将创意和生产岗位显性化地纳入影响范围，这种差距只会越来越大。”

显然，这种差异应当引起CMO的高度警惕。Dhar指出：“我们称之为变革差距，它有其结构性的原因。领导者有数月的时间来消化变革，通常参与了变革的设计，并能从中获得财务回报，而员工接触到变革的时间更晚，了解的上下文更少，承担的损失风险却更大。”

那么，CMO可以做些什么来缩小差距?Dhar表示：“首先是测量，开展简短的脉冲调查(1分钟时长)，聚焦于营销团队的感受、对自身能力的信心以及拥有的精力带宽，这将为CMO提供按团队拆分的真实数据。”

Dhar认为测量的关键原因在于：“当你的内容团队感到焦虑而付费媒体团队充满活力时，这两个团队内部的沟通策略应当有所不同。”在完成测量后，下一步是“建立真正的自主权。向大家征求意见，然后依然按原计划行事，这纯粹是走过场。哈佛商学院教授Michael Norton的研究表明，这种做法往往会适得其反：无视团队反馈的做法，比一开始就完全不征求意见会导致更深层次的离心离德。”

为什么高管和员工对AI变革的看法如此不同?

BCG的研究显示，58%的高管对职场变革仅表达出积极情绪，而员工中这一比例仅为9%——Julia Dhar将这种现象称为“变革差距”，其根源在于领导者与员工之间在介入时机、上下文背景以及财务收益上的不对等。

CMO如何避免在AI问题上产生虚假共识?

书中有大量关于虚假共识的讨论，鉴于此，我向Dhar请教，CMO可以采取哪些切实可行的步骤来避免虚假共识效应?Dhar表示：“虚假共识效应滋生于含糊不清，当CMO宣布‘我们要积极推进AI辅助生产’时，有些人听到的是‘AI辅助我’，而另一些人听到的是‘AI替代我’，这种表面上的一致，不过是概念抽象化带来的假象。”

显然，虚假共识是CMO应当竭力避免的，那么，该如何规避?Dhar建议：“解决办法是尽早落实明确的细节，在转型启动之前，让你的直属下属独立写下他们认为18个月后会发生改变的三件最重要的事情，然后对比收集到的答案，你发现的分歧，恰恰就是隐藏虚假共识的地方。”

Dhar继续说道：“还有管理学者Jerry Harvey提出的‘阿比林悖论’，该悖论得名于他的家人前往德克萨斯州一家其实没人想去的餐馆的公路旅行，尽管当时每个人口头上都表示赞同，高管团队经常重蹈覆辙，有人在会议上点头，只是为了避免成为阻碍进度的那个人，如果CMO从不搭建一个允许表达真实不同意见的正式机制，这种虚假的一致性就会一直维持下去，直到执行环节暴露问题。”

CMO如何防止AI传达信息中的虚假共识?

含糊不清的AI指令会导致不同员工产生解读分歧——如“AI辅助我”与“AI替代我”，Dhar建议让直属下属独立写下预期中最大的三项改变，然后通过对比答案来揭示潜在的分歧。

为什么大多数营销转型会失败?

接下来，我想了解为什么变革项目会失败。根本原因是什么?CMO具体应该从这些失败中吸取什么教训?是否有可以落地的经验?Dhar直言不讳地指出：“四分之三的转型未能实现预期目标。有趣的是，这个数字几十年来几乎没有变化。”

失败主要集中在三个可预测的错误上，第一个是“高管们并没有真正就他们想要改变的内容达成一致，他们曾就大方向进行过高层对话，但在具体细节上没有达成具有约束力的共识：采用哪些杠杆、按什么顺序、做出什么取舍。下游团队会以不同的方式填补这些空白，结果导致同一个变革项目出现了多个同时运行的版本，且没有一个完全正确。”

其次：“领导者假定有了好的计划，新的行为就会自动随之而来。在员工与新行为之间，通常存在七大障碍：知识缺口、技能缺口、时间限制、资源限制、权限缺口、认为收益微薄的认知，以及对失去既有利益的恐惧，仅仅上线AI工具就静等员工采用是一种结构性错误，应用率必须靠引导和争取来获得。”

最后一个错误是动能在中途衰竭。“任何转型的最初几周都能得益于新鲜感和高管的关注，但在六个月后，紧迫感消散，竞争性的优先事项涌入，变革项目默默失去了动力。那些取得成功的CMO，会将这片混乱的中期阶段视为真正的战役来打。”我非常赞同将变革视为一场长期战役的观点，这能让人清晰地看到基层员工对变革的真实感受以及变革能为其带来的价值。

营销转型失败的三大原因是什么?

根据Dhar的说法，四分之三的转型未能交付成果，原因在于高管未能在细节上达成明确共识、错误地假设好的计划能自动带来行为改变，以及在最初的紧迫感消退后失去了推进动能。

如何在变革中赋予员工真正的自主权?

我的下一个问题是，CMO该如何打造具备真正自主权和变革认同感的团队?Dhar表示：“Michael Norton在哈佛开展的宜家效应实验非常直观地说明了这个问题，亲自组装平平板包装盒的参与者，对该盒子的估值比获得现成相同盒子的参与者高出63%，个人的付出创造了所有权感，参与设计转型的员工对成功的关注度，是那些仅仅听取转型的员工无法比拟的。”

鉴于此，Dhar认为：“CMO应该分层思考，一部分营销员工，即那些最直接接触具体设计选择的人，需要拥有真正的决策权：承担有实际后果且由他们主导的真实选择。更多的人需要拥有影响力体验，让他们的输入能显性地塑造最终结果，其余的人至少需要代表权：在做出决策时，现场有他们信任的人。”

员工自主权如何推动AI的应用落地?

引用Michael Norton关于宜家效应的研究，Dhar主张参与设计转型的员工比仅听取汇报的员工更为看重转型价值——并建议CMO赋予员工真正的决策权，而非象征性的参与感。

1907年的广告战役能给当今的CMO带来什么启示?

在书中，Dhar讲述了Claude Hopkins如何帮助Schlitz啤酒从行业第五名跃升至并列第一，我问Dhar，这个故事给今天的CMO带来了什么启示?Schlitz最终是否因背离了这些原则而走向失败?Dhar说：“Hopkins在1907年加入Schlitz时，发现每家啤酒厂商都在宣传同一件事：纯净。”这听起来与如今科技公司在上下文等AI概念上宣传同质化信息如出一辙，她继续说道：“他要求参观工厂，结果发现了数千英尺深的自流井、四阶段瓶装杀菌工艺以及防止污染的板硝子无尘室，他问首席酿酒师为什么宣传中完全没提及这些。对方回答：每家厂商都是这么做的。Hopkins的回复在经历了一个多世纪后依然经得起考验：‘但其他人从未讲过这个故事。’短短几个月内，Schlitz就从行业第五跃升至并列第一。”

“Hopkins深刻理解到，只有给人们一个具体且可信的理由时，习惯才会发生转变，他还开创了我们现在所说的A/B测试，将每一场营销战役都视为需要通过数据衡量的假设，而非需要誓死捍卫的创意主观判断。”

正如我在《市场工程学》(Market Engineering)书评中所描述的那样，太多公司在创立初期犯下了致命错误：他们过于关注需求工程。在尚未让市场理解其重要性之前，就试图强行促成客户购买，这显然就是Schlitz随着时间推移所丢失的核心能力。

Claude Hopkins在1907年为Schlitz打造的战役能给当今CMO带来什么启发?

Hopkins注意到所有酿酒商都在使用同质化的纯净卖点，于是他选择讲述Schlitz具体且可信的生产工艺故事——这提醒我们，实现行为改变需要一个独特的理由，而非行业通用的同质化信息。

达美航空以员工为先的变革行动手册

基于此，我请Dhar分享一个最能体现营销转型成功的案例，她指出达美航空(Delta Air Lines)是最完备的标杆。“在2000年代中期达美航空处于破产边缘并面临敌意收购时，领导团队启动了名为VELVET的倾听计划，旨在带员工走进高管决策的‘红毯帷幕’背后，其核心前提是：如果连你自己的员工都不相信，你就无法打造出值得对外营销的客户体验。近二十年后，达美航空在北美准点率上遥遥领先，每座英里收益高于竞争对手，并长期荣登最佳雇主榜单。CEO Ed Bastian对这一逻辑的表述非常直接：‘我们口头说以人为本很容易，做起来却很难。’”

成功的营销变革项目是什么样的?

达美航空在2000年代中期破产期间推出的VELVET倾听计划，是Dhar眼中“以员工为先”转型的典范——近二十年后，达美航空在北美准点率和职场排名中均保持领先地位。

这对当下的CMO意味着什么?

毫无疑问，营销变革的步伐只会越来越快，因此管理变革过去是、将来也依然是CMO工作中不可或缺的核心部分，Dhar分享的经验对每一位CMO都至关重要。我们在Dresner Advisory Services的研究表明，营销部门显然是生成式AI和自主式AI技术的早期应用者。基于此，在营销领域管理AI驱动的变革——及其对营销岗位的影响——需要CMO具备强大的变革管理能力。

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