在任何高管职位上，前90天都至关重要，但对首席数据官(CDO)而言，这90天更具决定性意义。CDO的平均任期至今仍处于高管层中最短的行列，这往往是因为企业与高管团队在CDO应当完成何种目标上始终未能达成一致。

尽管数据已成为业务战略的核心，但不同企业对“成功的CDO”定义依然存在巨大差异，这一现实使得前三个月的工作重点并非启动重大战略举措，而在于建立清晰的共识、信任与推进势头。

在CDO能够重塑企业的数据能力之前，他们必须深入了解业务、建立人际关系、评估现有环境，并促使各方利益相关者对成功形成统一的定义。

在VMware、Salesforce和Centene等多家企业担任过CDO后，我亲身体会到没有两个CDO的角色是完全相同的，然而，无论身处哪个行业、公司规模如何，抑或汇报架构怎样，迈出成功第一步的核心原则都惊人地一致。

首先明确定义成功

新任CDO面临的最大挑战之一，是企业往往在尚未对“成功标准”达成共识的情况下就招聘了这一职位。职位名称可能相同，但期望却可能千差万别，不同利益相关者之间的预期差异也可能极其巨大。

例如，在某些企业中，CDO主要侧重于数据治理与合规;而在另一些企业中，该职责则涵盖数据分析、AI、业务转型乃至流程自动化。正因这种多样性，首要任务之一就是明确并确立该职位的授权范围。

CDO不仅要与直属上级沟通，还需与高管同僚以及企业内部的关键利益相关者深入交流。像“我来这里要解决什么问题?”以及“我们将如何衡量成功?”这类问题，应当尽早明确并不断重新确认。

缺乏这种共识，即便执行力再强也可能被视为失败，因为不同的利益相关者可能会从不同的视角来评估成果。对期望的清晰界定，是后续所有决策的基础。

制定战略前先建立关系

许多新任CDO倍感压力，认为自己必须带着现成的答案履新，然而对CDO而言，更好的做法往往是在开出方药前先花时间倾听。在进入企业的初期，需要建立的最重要关系就是与业务领导者之间的关系。

当数据职能归属于IT部门时，这一点尤为关键，因为人们有时会认为数据举措是由技术驱动而非业务驱动的。

一个实用的切入点是绘制利益相关者图谱，其核心思路在于不仅要识别出正式的领导者，还要找出企业内具有影响力的决策者。了解谁在塑造观点、谁在推动优先事项，其重要性丝毫不亚于梳理组织汇报架构。

这些对话的目的不仅仅是建立关系，更重要的是深入洞察业务部门眼下如何看待数据，可以抛出以下问题：

利益相关者是否信任现有的数据产品?

他们认为阻碍出在哪里?

过往的哪些经历塑造了他们如今的看法?

这些对话往往能揭示出仅凭仪表板或技术评估绝不可能发现的机遇与挑战，同时，这也有助于建立信任度。当业务领导者从一开始就感到自己的声音被倾听和理解时，他们更有可能支持未来的数据举措。

在前30天结束时，CDO应当已经与企业内部的关键利益相关者会面，并对实现长期成功所需的核心关系有了清晰的把控。

开展倾听之旅

企业往往急于开展正式的数据成熟度评估、技术审查和能力评估。虽然这些工具能提供有价值的洞察，但它们不应替代与业务部门的直接沟通。

最宝贵的信息往往来自于仔细倾听利益相关者如何描述他们面临的挑战，业务领导者很少会用数据管理的专业术语来界定问题。

他们不太可能主动说自己遇到了主数据管理问题或元数据问题，相反，他们可能会解释说自己无法获取360度客户全景图、难以信任报表数据，或者耗费了太多时间去核对来自不同系统的信息。

将这些业务痛点转化为数据改进契机，正是CDO的职责所在。

同样重要的是了解哪些工作进展顺利，如果某个业务部门开发出了自己信任的分析能力，新任CDO应当探究背后的原因，弄清楚：

该团队是否在使用高质量的数据?

他们是否建立了高效的流程?

还是因为对中央化的数据能力缺乏信心，才不得不构建了独立的解决方案?

这些答案能为摸清企业现状提供关键线索，一次成功的评估，应当融合业务反馈、技术评估、人才盘点和运营分析。最重要的是，它需要对发现的问题进行持续验证。

高效的CDO不会在几次对话后就自以为掌握了问题全貌，他们会反复确认所听到的内容，并确保利益相关者认同这些结论。

在许多情况下，一次深入的倾听之旅所揭示的数据环境真相，远比任何正式的数据成熟度评估都更加深刻。

展现实质进展，切勿过度承诺转型

对新任CDO来说，最难把握的平衡之一就是：既要展现出短期价值，又要为更长远的重大转型夯实基础。现实情况是，数据底座的构建需要时间。完善数据治理、推进平台现代化、打造可信的数据资产以及提升数据质量，鲜有能够一蹴而就的“速效方案”。

然而，利益相关者又迫切希望看到进展。

解决方案是同步推进底座建设与业务成果，可以把数据工作比作一座冰山：业务领导者看到的是水面之上的成果，例如营收增长、客户体验提升、客户流失率降低或决策效率加快。

但在水面之下，则是支撑这些成果成为可能的核心能力，包括数据集成、数据治理、数据血缘、数据质量和数据架构，CDO的天职就是连接这两个世界。

业务领导者不仅要说明正在交付哪些成果，还要解释为什么必须进行某些底座投资才能使这些成果持续见效。与此同时，他们还应寻找能尽早展现价值的小型契机。也许是一个可信的数据集帮助销售团队提升了精准营销能力，又或许是一个简化的数据管道缩短了报表生成的延迟。

这些或许谈不上颠覆性的转型成就，但它们提供了切实的证据，证明工作正在向前推进。

讲好“数据故事”同样至关重要，企业内部的情况瞬息万变，领导班子不断更迭，注意力也在持续转移。如果CDO等到一个历时多年的项目彻底完成后才去沟通成果，利益相关者很可能早已忽略了正在创造的价值。

通过定期发布更新，将底座构建与业务成果紧密联系起来，有助于保持项目推进势头，并巩固各方对长期投资的支持。

打造30-60-90天行动指南

尽管每家企业各有不同，但几乎每一位CDO的前90天计划中都应包含某些关键里程碑，在前30天里，核心应当是摸清全局，这包括绘制利益相关者图谱、评估企业对数据职能的真实看法、掌握预算与优先事项，并与关键业务领导者会面。

在第30天到第60天之间，重心将转向诊断与对齐，到了这个阶段，CDO应当能够清晰阐述企业面临的主要挑战、识别出能力短板，并开始传达未来的演进方向，分享初步发现并与利益相关者进行验证至关重要。

在第60天到第90天之间，焦点则转为战略与行动。路线图应当开始成型，利益相关者应当既理解这一愿景，也明白背后的底层逻辑。企业应当能够看到实质性的进展，无论是通过一次早期胜利、一个更加清晰的运营模型，还是对优先事项达成的共识。

或许最重要的是，CDO应当利用这一时期再次确认各方预期依然保持高度对齐。在职责范围、所有权和问责制上的权责不清，是威胁长期成功的最大风险之一。

许多首次履新的CDO会误以为利益相关者对该职位的理解是一致的，但现实中，职责分工的模糊不清往往会在日后引发各种矛盾。尽早明确这些期望，能够避免后续出现重大隐患。

前90天的精髓不在于完成一场彻底的转型，而在于创造让转型成为可能的必备条件。那些最终取得成功的CDO，未必是动作最快的人，但一定是那些愿意花时间去理解业务、建立信任、促成对齐并阐明清晰前行路线的人。

这些稳固的基础，最终将决定在接下来的几个月乃至几年里，数据工作能否创造出持久而深远的影响力。